發現教練對企業價值所在

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別當足球明星 要做員工的教練



本篇文章引自： 商周特刊優勢系列 管理特刊 作者：曠文琪

國際企業正流行向球隊教練學習管理經驗。他們體會到，未來企業需要的人才，不是超級明星；而是能組織團隊、帶動團隊成長，邁向卓越的教練。當個好教練的四個技巧，帶你成為明日之星。
什麼樣的能力，會讓奇異（GE）、IBM與嬌生、3M與聯合利華、微軟等跨國企業，列為專業經理人必備能力，還被財星（Fortune）雜誌直指，是目前管理領域最熱門的話題。
答案是，教練力（coaching）。這個原本是運動界的用語，近來被廣泛運用到企業、人際關係、生涯規畫上。
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教練與傳統管理者的最大差別在哪裡？簡單的說，教練最重要的工作，就是引導他人學習與成長，朝著目標前進。而不再如傳統管理者般，只是規定員工要做什麼，要求提高效率，並且用各種制度去控制他們。


當代最負盛名的趨勢專家。

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約翰．奈斯比（John Naisbitt）說，講求效率的職業球隊，是未來企業最值得效法的對象之一。身兼星巴克咖啡與西雅圖超音速籃球隊老闆的霍華．舒茲 （Howard Schultz）也直言，經營球隊的難度並不亞於經營一家企業。

為什麼大家對於教練的管理能力這麼推崇。答案很簡單，一個好的教練，可以擺平球隊內眾多的明星球員，讓他們互相激勵，但不會互相抵銷力量。他能夠截長補短，讓一個團隊發揮最大的力量。而球隊的挫折可能每天都在發生，他卻能激勵他們，讓他們下次上球場時，仍能越戰越勇。
約翰．奈斯比認為，體育界的用人模式，正是經濟領域未來的人才延攬模式，就業市場靠供需來決定，球隊選擇最佳球員，而最佳球員則選擇心儀的隊伍效力。在知識經濟時代中，財富的來源，將會集中在人，而不是物品上。誰能修好「帶人」這門功課，成為一個優秀的教練，誰就會成為最值錢的經理人！
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不當萬事通的專家 應該協助員工發揮潛力

如果說，傳統的管理模式是對事不對人。那麼，新的管理思維，則將回到以人為本的概念。《第8個習慣》 作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey），先前曾寫下要成功所需要訓練的7個習慣，但是他發現，唯有回歸基本面，讓每個人因為熱情而自主性的發揮潛能，並且不斷學習，才能真正讓個人或是企業，從成功邁向卓越。
教練學聽起來很抽象。不如先聽聽，龜兔賽跑的故事。大家都知道，這個故事要教我們，跑得快的兔子不一定是贏家，最後兔子輸給了烏龜，主要是因為兔子對對手掉以輕心。
傳統的管理者，可能只會對兔子（也就是員工）予以懲罰，或是要求兔子提出一份「我為何失敗」的報告就結束。頂多，在下一次可能的龜兔賽跑來臨前，告訴兔子，如果你贏的話，我會多給你什麼獎賞，但是輸的話，懲罰也會更大。
但是在《如何訓練一隻兔子》的作者伊藤守眼中，一個好教練採取的手段就會不同。他說：「如果我是兔子的教練的話，我一定想辦法讓兔子跑贏。」
他說，一個好教練，應該一開始就該發現這隻兔子的「能力」與成就動機不成比例。對兔子而言，贏得比賽所應該具有的能力當然不成問題，他本來就跑得比烏龜還快。但由於競爭的動機不夠強，所以無法一直保持與烏龜競賽的欲望，最後才會落敗。
他認為，一個教練在兔子跑輸後，應該做的事情是，針對到目前為止所發生的問題，做360度的思考，以便找出問題發生的原因。發現原因後，還要提出一個詳細記載訓練流程的具體對策。單單只從龜兔賽跑的結果，就跟兔子說你太輕率了，要改進，很難讓兔子心服口服。
比如說，兔子的問題是在於，成就動機不強。教練一開始，必須傾聽兔子的想法，了解兔子行動欲望不強的主因，然後試著激發它之外。激發後，也必須讓兔子了解，為了要成為贏家，除了擁有行動欲望，與本身跑得快的天賦外，還可能要學習其他的技能，才會成為贏家。
伊藤守的結論是，與其一味的教訓兔子不可以戲弄烏龜，以及警告兔子不准中途睡著，就好像是要禁止辦公室裡的年輕人把頭髮染成咖啡色，或要求他們必須時時保持笑容一樣，根本是不可能達成的事。所有的人都必須體會，當新世代員工的自主性越來越強時，要驅動員工，就必須改變與他們對話的方式。
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好教練的第一步 傾聽員工真正的想法
根據中國生產力中心出版的《口袋大師教你教練策略》一書指出，一個好的教練不會只是萬事通的專家與主 管，只會指揮人前進，而是能協助每個人發揮最大的力量，做好自我管理；而在此過程中，大家因而逐漸凝聚共識。一個好的團隊就此形成，團隊成員雖然各有優缺點，但是卻能夠互補支援。

最棒的是，在協助的過程中，不僅被教練者可以成長，教練本身在溝通中也可以獲得成長。「那才是真正的領導力……，領導是一門藝術，而且對人的影響是有原則可循的。如果你遵從這些原則，你的影響力和道德權威就會增長，你就會得到更多真正的領導力，」科維說。
而要成為一個好教練，你必須先修煉以下4個技能。擁有了它，你的「球員」才會願意追隨你，跟你與團隊，一起成長。
第一、是傾聽。會傾聽的教練，才能真正了解球員的能耐與想法。不會總是以自己為是，以他人為非。 很多人常犯這個錯而不自知。《教練》一書引述一個故事。美國知名的主持人林克萊特有一天訪問一個小朋友。問他說：「你長大後想做什麼？」
小朋友天真的回答：「嗯，我要當飛機的駕駛員！」
林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」 小朋友想了想說：「我會先告訴坐在飛機上的人都綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去！」
這時，所有觀眾都笑到東倒西歪，林克萊特繼續注視這個孩子，想看他是否是自作聰明的傢伙，但沒想到，接著這孩子的兩行熱淚奪眶而出。
於是，林克萊特繼續問他：「為什麼要這麼做？」
那孩子回答：「我要去拿燃料，我還會回來！我還會再回來！」
故事中，林克萊特一開始犯的錯，跟一般主管相似。先是沒有耐心聽完話，就抱持著以往的刻板印象，猜想小孩說話的語意，等著看他出糗，還好到最後關頭，他關注到小孩的肢體與情緒語言。誠懇的發問，才沒有刺傷孩子的心。
學會傾聽的第一原則就是，先把對方的話完全聽完再做評斷，拋棄所有的刻板印象。日本經營之神松下幸之助自認為，他有良好的溝通技巧，關鍵在於完整的傾聽。
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指責語氣讓人緊張 用啟發式問句找出癥結
二、問對問題，找癥結。不過，要能了解你的球員，除了傾聽，還要會問問題。問問題的出發點不同，將決定你得到答案的真實性。


在《人本教練模式》一書中就有這樣的案例。一位財務經理在工作中不小心出錯，主管問他，「我提醒你很多次了，你為什麼還是出問題？」這個問題讓這位財務經理的情緒更緊張，最後選擇推卸責任，因為這個問題的出發點是批判。
但如果這個問題的出發點是啟發性的，如主管問：「如果這件事情從頭再來，你會看到什麼不同的做法，可以創造出不同的結果？」接下來的回應就會是認真的思考，透過交談，這位主管一方面試圖找出問題的關鍵，讓這個錯誤不再發生，一方面，也可以協助這位經理看到自己的盲點，看能否以再增加訓練或是其他方式，來改善工作方法。
一位好教練要做的就是，問對啟發性的問題。問題最好是以開放式的問題為主，因為如果只是問封閉性的問題（要對方回答是或不是），被教練者其實很難完全把自己的想法、需求，還有感受說出來。
三、判別什麼才是事實。先前兩種技能，主要談的是，一個教練怎樣「探索」被教練者的過程。接著，一個教練要有判別力，才能反映事實，幫助你的「球員」看到自己的盲點，並且調整自己的心態。
比如說，當部屬對你說：「我沒有學過經營管理，能力不夠，沒辦法開發市場。」教練型主管就必須為他做判別：「你沒有學過管理是事實，能力不足則是你自己對自己的演繹。沒辦法開發市場，不是因為你沒有學過經營管理，肯定還有其他原因。」
教練型主管若進一步發問，你們可能會發現，員工沒辦法開發新市場的原因，其實可能是他擔心自己的語言能力不足。那麼這時，你們可以一起尋求改善語言能力的方案，並且擬定未來的學習計畫。
四、回應員工。一個好教練協助球員找到自己的問題後，就要及時的、具體的提出回應，這些回應最好是貢獻自己的經驗談，但不必要求對方照單全收；例如，你可以這樣說：「我能體會你的心情，我以前的經驗大概是這樣……」「當然，這是我的體會，你也可以不接受……。」
值得注意的是，回應的分寸必須拿捏好，不是直接給建議，「你最好…」才能保持中立。還有，很多領導者常常習慣棉裡針的溝通方式，如「你的想法很好……，但是……」先是肯定，接著是批評與教訓，這樣只會讓部屬感覺你很虛偽。
如同《人本教練模式》一書所指出的，一個好教練應該把自己當作是鏡子，讓球員看清楚自己，他才會願意改變，去成長。而當球員成長時，你的球隊也將在無形中，變成一支卓越的球隊，把你推往另一個想像不到的職涯高峰。

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教練的修煉心法
1.傾聽 真正用心傾聽，包含6個技巧： (1)總是和對方保持目光的接觸； (2)總是面帶微笑； (3)仔細注意到對方的肢體語言； (4)從不打斷對方所說的話； (5)最後，以自己的話重述對方的說法； (6)切記，聽完對方的話，再評估此人。 2.問對問題，找出癥結 最好使用開放問題發問。 3.判別事實 不要只相信表面的話。 4.具體回應 要拿捏好分寸，盡量維持中立角色。

Career-何謂教練coaching??

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節錄自Career職場情報誌 第367期

薛雅菁 攝影 李健豐 2006-11-03

當主管，先要學會當教練，能傳授工作技能與方法給部屬，懂得如何打造一支常勝團隊，而非只是做個空頭的「個人英雄」。

John Wooden是美國籃球史上的傳奇教練。他曾帶領美國UCLA大學籃球隊，在1963～1975年的12個賽季中奪得10次全國冠軍；在其40年的教練生涯中，所帶領的球隊贏了超過80％的比賽，創下無人可以匹敵的紀錄。

運動界試圖找出John Wooden的成功方程式，發現他擔任教練時，大部分的時間在給予球員指導，教他們如何去做、鼓勵球員以及與球員溝通。管理學家將John Wooden的模式稱為Coaching（教練型領導）。

衍生於體育界的Coaching，是近10年來管理學界的新話題，許多企業主管現在開口閉口全是Coaching。奇異公司前執行長傑克威爾許就說，無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色，他要求將Coaching列為主管必備能力。

「個人英雄型」主管不可取

每位成功的教練，都曾經是優秀的球員；但卻不是每個傑出球員，都能升格為優秀的教練。同樣地，也不是每個傑出員工，都能成為一流的主管，除非培養Coaching的能力。

什麼是Coaching？Coaching是主管培育人才的一種管理能力，主管必須懂得如何教導、激發員工潛能，帶動整個團隊的生產力，這才是主管的績效所在。

許多人只知將自我才能極大化，做一個「個人英雄」；但對主管而言，若團隊績效不好，即使他個人表現再好，也無濟於事。這種個人英雄型的管理者，只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，很難分出到底是管理者沒有把團隊領導好，還是底下部屬真的技不如人？

把工作本領傳授給屬下

「一個好的高階主管，要能將自己的專業能力發揮在Coaching團隊上，把工作技能與方法教導給屬下，讓自己變成一個有領導力的將軍，而不是一個空有榮耀的個人英雄，」

高階主管的成長，特別是Coaching能力的培養，對企業永續經營極為重要。因此，美國波音公司在1999年聘請了12名全職教練和45名兼職教練，對波音公司的2,000名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯合會」（ICF）的證書課程。到2002年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每個課程都要規劃一項關於Coaching的培訓。而在台灣，ING安泰人壽也將2004年訂為Coaching年。

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以身作則親自示範

Coaching可分成三個層面：

1第一層級是Coaching Process，當屬下第一次接獲新任務時，主管把自己當初做這個任務的心得傳授給他。對於一位新手，主管絕不能下完命令就走開，而要根據員工資質與經驗給予適當地指導，幫助他們完成任務。

舉例來說，部屬第一次跟客戶談判議價，當主管明白這個員工沒有這方面經驗時，就應該主動傳授談判技巧，而不是任由他自己摸索。「員工按自己的方法去談判，也許會成功；但若失敗了，損失的將是整個部門績效。因此主管有義務負起全責給予教導，」葉庭君說。

美國NBA生涯得分王賈霸，曾是Wooden門生。他回憶，Wooden要求選手

做每一個動作之前，自己一定先示範一次。Wooden以身作則，要求球員做好每個「對」的基本動作，這就是Coaching Process。

2第二層級是Coaching Improvement，當主管分派給屬下任務時，已經耳提面命傳授工作技巧，但員工依舊沒有達到目標，此時就必須進行Coaching Improvement，瞭解工作流程哪裡出問題，該如何改善。

3第三層級是Coaching Performance Problems，也就是教導問題員工。若有確實執行前兩個步驟，通常很少會用到第三層級。

培養企業接班人

Coaching不但可提升企業績效，也有助於培養企業接班人。

去年第一屆「人力創新獎」得主，飛利浦副總裁暨總經理呂學正，就針對內部主管規劃了一個Coaching計畫。呂學正說，科技公司的經理人大都由工程師出身，「專業很行，對管理卻一竅不通。」藉由Coaching計畫，呂學正親自傳授他們管理經驗，以培訓接班人。「對有潛力的高階主管進行Coaching，有助於他們成長為一個Leader。」

學習Coaching，先當一個好將軍，打出一片江山後，想當CEO，就不再是難事！

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聰明的領導人不應扮演過分操心的控制狂角色，

取而代之的是，找出如何啟動員工自發的按鈕。

 

充分授權，睿智的主管們將獲得更多

 

 

 

當全球化的情形愈加普及時，世界的局勢緊緊相依並且牽一髮而動全身。因此，組織的運作不再只是「一個口令一個動作」，不論是組織學者抑或肩負組織成敗的領導人不約而同希望員工們能夠更加投入工作、瞭解自我對其工作或組織的價值，最終，我們希望員工必須具備絕佳的應變能力、執行能力及解決問題的能力，以致於能夠應付追求速度的決策環境。

管理大師彼得聖吉(Peter Senge)、哈墨爾(Gary Hamel)等人也相繼指出，領導人必須走向「充分授權」的管理方式。真正能夠發揮百分百領導力的領導人絕對不需要跟蹤在部屬身旁不斷提供「建議」，而應給予明確目標、足夠資源、適當的執行空間與建設性的回饋模式，達到充分授權。毫無疑問地，因應商業環境新生的領導模式除了需要部屬學習與適應之外，真正能夠發揮「授權」之力的關鍵在於領導者本身是否能轉換領導風格，認同從下而上的管理趨勢？

然而，「充分授權」對於專業能力數一數二的領導人而言卻是一場惡夢。他們無法相信除了「他」之外，其他人也可以將事情做好；或是除了「他」的力量之外，團隊力量也可以完成這項任務。如果缺乏對自己以外的人、事充滿信心，就難以做到民主式的授權。想一想，一向在工作中表現卓越的您，是不是也如此呢？

專業能力造就出今日高人一等的崇高地位本就無可厚非，不過，俗諺云：「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，接納各階層員工廣泛的建議有助於彼此在人與事方面的熟悉與理解，更有助於建立彼此信任與開放的組織氣氛，發展員工思考與創意，試著表達自己並提供本身的貢獻。以歐洲藍圈水泥(Blue Circle Cement)發生的真實故事為例：

歐洲藍圈水泥公司曾經一段時間經營不善，連年虧損之下使公司營運發生危機。此時，執行長採取裁員的動作試圖降低成本。在裁員之前，執行長召開一場全體員工大會向所有員工宣達此事，並與員工共同討論解決問題的方法。其中一位水泥車駕駛司機說道：「公司近期獲利下降主要原因並非駕駛員過多，而是我們使用的水泥車中，所搭載的油箱太大了」執行長滿臉疑惑。此時，這位駕駛司機繼續說道：「通常我們載運水泥的路程只有70到80英里，但我們的水泥車搭載的油箱卻是可跑300英里的大油箱，承載多餘的汽油卻使我們可運送的水泥相對減少，或許我們可以考慮把油箱改小，這樣可運送的水泥量就會變多。執行長接納這個建議後，為水泥車更換適當的油箱與水泥車車型，在沒有一位員工遭裁員的情況下，藍圈水泥成功降低成本，轉虧為盈。。

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「小兵立大功」這句諺語或許可用在上述故事之中，發生的情境在於領導者必須創造一個開放的空間，讓部屬們就其親身執行的工作內容提供建設性的建議與想法。但是，長久以來部屬們早已習慣被動接受領導，習於接受命令行事。已經有多位公司主管表示即使告訴員工可以全權處理任務，員工卻多半表現出不知所措、無可適從的反應，反而更令主管擔憂工作的成效。因此，授權不是讓主管無條件退出任務執行空間，也不是無上限地擴張授權範圍，作到「充分授權」是有方法的，「充分授權」也是一種藝術。當您準備嘗試時，或許可以試著對自己回答以下問題：

 

如果產生好的授權結果，員工可以在授權當中學習成長，成為一良性學習循環，領導者本身則獲取更多的時間與心力來處理其他層次較高的策略性議題，如願景設定或其他高重要性決策等制定。但好的授權結果須仰賴結構化的授權機制，充分準備才能做到充分授權。

CMI顧問中心提供以上的問題清單給讀者們參考，搭配教練(coach)的溝通技巧更能幫助您在與對話中產生有益的結果，使組織與組織裡的「人」變得更好。