根據天下雜誌報導，台灣前五十大集團當中，其中有超過三十個集團其核心控股權操之在家族成員手上。
台灣家族企業的難處究竟有哪些？
如何利用教練(coach)的方式克服這些難題？
世代輪替，家族企業的傳承與接棒
故事分享：老張與小張的難題
老張是一位很有思想的創業家，從他學生時代的表現就可以看出端倪。他喜歡接受挑戰，經常研讀經濟管理類雜誌並與教授積極討論；同學們都說他是一位智多星，腦中有源源不絕的新點子。血液中隱藏有冒險家精神，卻又不失聰睿的智慧與理智促使老張在三十出頭時即有一番驚人的成就，成立一家在傳產界都相當知名的國際外貿成衣紡織公司。
小張是老張的長子，從小受到父親的薰陶多多少少也了解商場上的你來我往。在小張還在高中求學階段時，他的父親望子成龍心態，積極推動小張參與各式商場筵席，甚至安排公司暑期實習，目的是希望小張能展現出父親當年的氣魄與商業頭腦。老張心中的藍圖是持續壯大公司，並且希望自己白手起家、辛苦經營的公司能夠永續傳承，成為傳家之寶！但是，小張其實並不喜歡…
小張的興趣是鑽研天文物理，他在高中時就成立天文觀測社。與父親相同的是，父子倆都是天生的領導人，小張也曾率領社團參展，拿下多屆創意天文大賽頭獎，在團隊相處方面也身受朋友喜愛，蟬連多屆社長及重要幹部。面對父親希望自己進入公司經營體系的要求，小張曾一度抗拒，但他不知該如何表達自己的心聲，於是硬著頭皮從新學起系統性的商學知識，父親為他安排很多管理技能、領導實務的課程，他也都接受了。
幾年過去了…公司領導人傳承與接棒的議題浮上檯面。老張試圖將一部分業務拓展交由小張負責，藉此驗收繼承人的實力與潛力。此時老張發現他很不滿意小張的表現，他心中浮出幾點想法：
1.小張處理客戶抱怨的方式時在太糟糕，以他的方式去做，生意怎麼談得成呢？要像他一樣(指自己)，在商場上就應該快、狠、準！
2.我以為他在領導方面沒有問題，但近日我看他跟製造部經理老黃相處很不愉快。老黃是當年跟我一起出來打江山的老朋友，我很清楚老黃的脾氣，所以兩人爭鋒相對的情況我想應該是小張那邊出了問題。
3.關於公司的走向我自有定見，但是小張好像不太清楚誰才是負責人。雖然我有要求他在高階經理會議中出席，也有指派專案任務給他執行，但他好像不太清楚他應該要做的事情。早會中總是提出公司要轉型、變革，哪個部門要檢討績效、要推行新運動，「我」的公司不是這樣做的！
另一方面，自從被父親指派進入公司經營團隊後，小張一直戰戰兢兢地進行被指派的任務，一方面要熟絡公司同仁，另一方面要領導部門、處理公司營運事項，不知不覺已忙得焦頭爛額，壓力倍增。在融入家族企業方面，他遇到的困難是：
1.在與客戶談判或溝通協調方面，我有自己的步驟及與他們熟稔的分式，但是我父親好像不這麼認同，我從他的眼神就知道
接收到這個訊息，而且他也不只一次跟其他人表達：「小張不比我當年」的話語，讓我有點灰心。
2.即使我很積極去融入公司團隊，但在領導元老級員工時，總有些力不從心。尤其是過去父親的親信，更令我頭痛。當我推動某項政策時，他們會跟我說：「小子，我吃過的鹽比你走的路還多！不用談改變，現在這樣穩穩地專精我們的優勢就可以，不要老想些新的東西，踏實去做最好。」但他們不懂，世界在變，全球化的現象愈來愈明顯，如果不轉型，發展另一塊利基市場，會很危險，屆時起步就過遲了。
3.因為是家族企業，事實上我並不清楚我的職責範圍界線為何？以及我的角色定位？究竟是父親的兒子還是公事公辦的董事長對總經理關係？我遇到的狀況是父親經常干涉我的決定，在未徵詢我的情況對外撤回我的決定。如果今天不是親屬關係，我想他應該會給予更多的尊重，尤其是尊重專家的態度。。
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家族企業中，新舊世代間傳承時，有以下幾項挑戰：
一、接班人無法了解公司成立之初的時代背景，包含創業者的辛勞及大時代動盪所孕育出目前組織文化氛圍。
由於接班人為參與當初創業的過程，無法理解在公司還是起步期與成長期的階段時，因這些過去的歷史經驗才產生今日規模宏遠的企業。接班人無法將心比心了解這期間的感受，在行為與思想上很難去體會老員工、老董事長堅持的價值。各自堅持期信奉的價值時，難免產生種種不合的衝突。
二、新舊世代所接受的教育背景不同，即使同一家族，也很難產生相同的心智模式。簡言之，人的性格與態度是無法複製，「你永遠不會成為他！」
許多家族企業大老經常忽略這點，總認為「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞。」就一昧認為下一代走的路應該跟自己一樣，殊不知人各有天性與潛能，每人的優勢的確有其差異之處。經營事業而言，每個人本身人格特質與過去累積的經驗與學識內容不同，自然在領導風格與行事作風有差異之處，兩代之間若是無法正視這項問題，只會讓彼此的組織橫溝越來越大。
三、組織的延續與創新應該要符合時代的潮流，偵測環境與制定策略是領導人應該具備的智慧。裹足不前或安於現狀將會使企業面臨多重危機。
當組織因過去成功的經驗不斷正向循環而壯大時，很容易使組織成員甚或是領導人安於目前組織目標與行動，而漸趨僵固事業範圍。然而，環境的變化相當迅速，今日的利基有可能因新科技的發明、新法令的推行等因素風雲變色。但老牌公司經常不願意去正視這個問題，可能的原因在於轉型的風險太大了，在沒有任何學習經驗累積或是市場調查的資訊支持下，通常寧可姑息養奸、息事寧人。而新一代的管理思維或是新的視野觀察因此得不到重視，或是新的接班人進入組織初期無可避免地會經歷到此段新舊思潮交鋒的過度期。
如何化阻力為助力？用教練(coach)的方法來改善
以老張與小張的難題為例：
一、建立正向積極的溝通關係
我們建議老張可以嘗試詢問小張一些問題，或是改變問問題的方式，並且隨時隨地應用鼓勵的口氣及語言，藉此了解小張為何主張某些政策革新及其背後的道理。
(一)
原先問題：「你最近為何經常走訪跟我們本業不相關的公司？原先的客戶呢？」
新的問題：「我看到你工作一直很努力也很有想法，尤其是最近開始接洽一些我們原先沒有交集的產業公司，我很感興趣，可以知道為什麼嗎？」
(二)
原先問題：「你說你以前在社團成擔任領導幹部，領導力很強，但我最近常聽到一些幹部的抱怨耶！這是怎麼回事？」
新的問題：「我知道你以前學生時代時很有領導的經驗，過去也曾經磨練過，我覺得這樣很好！但目前公司同仁對你的領導作風稍有反對聲浪，對此，你覺得你需要哪些幫助來使你做得更好呢？」
二、同理心的運用及傾聽的能力
過去我們都以為聲音從耳朵進入經大腦理解為意義或文字時，就是「聽」，卻忽略了用心聽的過程。總以為溝通完組織願景目標後，組織成員彼此就會了解上司的期待，但其實不然。以家族成員溝通為例，不可假設「同條船同條心」，共同期待的建立端賴有效的對談與傾聽才會發生，建議老張可以試著拋出下列問題探詢彼此期待或假設是否一致：
(一)你已經接手公司業務一段時間了，可以請你彙總幾項你覺得你應該扮演的角色與能力範圍嗎？
(二)除了你剛提到的部分，我觀察到你的業務區塊與xx部門也有相關連，你的看法是？
(三)你說的很有道理，但我的想法是這樣，你同意嗎？還是你有別的想法？
(四)身為你的上司與父親，你覺得你需要哪些支援或協助？更多的資訊分享還是更多的訓練資源呢？
三、建立培養人才的領導觀念
世代的接替與交棒絕對是自然法則，「給年輕人發光發亮的舞台」常常是新舊交替或是老組織經常遺忘的價值。傑克‧威爾許曾經說：「發掘、考核、培育人才是我所有時間的60%~70%，要想要有好的人才品質至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。」發掘人的潛力，輔助其建立個人優勢為組織效勞才是傑出公司領導人應該做的主要功課之一。
家族企業的形式本身就具有相當的競爭力，勿讓家族成員間的惡鬥或不信任使原先的助力變成阻力而拖垮辛苦建立的功績。舉凡大家族企業如霖園集團、台塑集團等日積月累擴大為大型組織企業定有其適合自己的文化傳承方式。依家族特性或領導人風格的差異適合的接班型式不同，善用教練(coach)的手法了解最適合自己的方式，以及往後自我修練成長的學習習慣養成，讓優秀的人更卓越！
想知道更多故事或案例，請上《美國加州管理學院》
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